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岩本 元熙 様
岩本 元熙 様

お名前 岩本 元熙 様

会社名 (株)ベストライフ

お役職 代表

Q1.
貴社の事業内容、沿革をお聞かせください。

ブランド品リサイクル
ブランドバック・衣類・貴金属・時計など
2002 9 古物商を取得
2003 12 天六に本店がオープン (1号店)
2004 9 本社テナントが天六に出来る
有限会社ベストライフ、法人化
2005 2 質市場に参入
3 箕面店がオープン (2号店)
4 本社テナントを2フロアーに拡大
9 本社テナントを移転。100坪1フロアーに
2006 1 本店、リニューアルオープン
3 阿倍野店がオープン (3号店)
5 Yahoo!オークション 第6回ストアアワードファッション部門1位 を受賞。
9 有限会社から株式会社に組織変更
10 本社テナントを拡張。220坪2フロアーに
11 豊中店がオープン (4号店)
2007 2 Yahoo!オークション 2006年 下半期ベストストア
ファッション部門1位 を受賞。
Yahoo!オークション 2006年 年間ベストストア
ファッション部門1位 を受賞。
6 堺店がオープン (5号店)
9 Yahoo!オークション 2007年 上半期ベストストア
ファッション部門1位 を受賞。
マイブース賞2位 を受賞。
12 吹田店がオープン (6号店)
2008 2 野田阪神店がオープン (7号店)
4 天六本店、リニューアルオープン
郵送買取専門店がオープン

Yahoo!オークション 2007年 下半期ベストストア
マーブース賞2位 を受賞。
ファッション部門2位 を受賞。

Yahoo!オークション 2007年 年間ベストストア
カスタマーケア賞1位 を受賞。
マーブース賞1位 を受賞。
ファッション部門2位 を受賞。
6 蒲生店がオープン (8号店)

Q2.
当社の「人事セミナー」に参加された当時、どのような人事制度を採用していましたか。

各セクションにて業務フローを洗い出し、「できている」「できていない」を評価して人事評価として構築していましたが、実際に使えるところまでには到達できずじまいでした。

上司から見た評価で面談をし、最後に私が社員さんの働きを見て決定していました。どこが長けているかというよりも、人以上に頑張っている社員さんをキャリアアップしていました。

例えば、「残業を良くしている」、「自分の仕事が終われば、周りの仕事を手伝っている」、「朝早く出社して仕事に取り掛かる」、「無駄話が少なく一生懸命」、「動きが早く、敏速」、「価値観が近い人」。このような社員さんを高く評価していました。

Q3.
当社の「人事セミナー」は、給与決定のためではなく、
人材育成のための人事制度を提唱していますが、この点についてどう感じましたか?

給与で社員さんを動機づけるのがベターのようですが、それだけではないと思いました。やはり、仕事の報酬よりも「やりがい」がその社員さんの仕事ぶりに現れ、その対価として給与が支払われるものだと再認識しました。

この研修を受講するまでは、昇給・賞与の基準や設定がなく支払っていましたが、村尾講師による説明で、昇給は「これから将来、会社にとって期待されていること」、賞与は「その期間の間で頑張った人に支払うもの」、を知りました。

ただ業績を上げる社員さんに対して昇給をするのではなく、人間力的な視点からも見て、この社員さんなら将来会社には必要不可欠だと、人材ではなく宝の人財に対して昇給があるのだと学びました。

そして成果の出せる人として、
@どんなことでも興味・疑問をもつこと。だから気づきがある。
A可能思考である。
B深い分析と独自のアイデア、論理構築が出来る人。
C努力・苦労ではなく、のめりこむ人。
D小さな成功を積み重ねる人。
E逃げない、避けない人。

このような人が会社には必要だと知りました。
また、社員さんを人材から人財になるように教育していくことが必要で、上司は部下を育てる能力が必要となるので、上司は部下以上に勉強が必要不可欠だと思いました。ここでの教育ですが、社員さんと共にの共育が必要であること。

マズローの5段階欲求説でいくと、今まではレベル4の「承認と尊敬の欲求」だったのが、現在はレベル5の「自己実現の欲求」に移ってきている。ということは給与的なことだけでなく、自由や個性、楽しみ、審美的欲求、心の豊かさ、自分自身を充実させる、などに重点が置かれていることも知りました。それぞれの人材を認める欲求を満たすことが必要な時代になってきたのだと思いました。

Q4.
当社の「人事セミナー」に参加され、
貴社の人事制度にどのような課題・問題点があると感じましたか?

・キャリアプランや評価が曖昧。
・達成感が一部の人だけになっている。
・個々の目標設定が会社の目標と結び付けにくい。
・マズローのレベル5、自己実現の欲求が満たされていない。
・人を見る目を養うことが弱い。
・スキーマ(他人に対する絶対的な思い込み)がある。(出会って4分で決まる)
・面接でも、「できそう」⇒採用、「できなさそう」⇒不採用、と単純に決めていたところがある。
・職場適応能力のレベルに問題がある。
 レベル@(孤立)とレベルA(関係維持)の社員さんが多く、レベルB(関係活用)とレベルC(関係創造)のシナジーを生み出す人を活用できていない。
・高社会性の人を育てられていない。 ・自らの強みを活かし相手に共感していくことが足りていない。

Q5.
人事制度は永遠の課題と言えますが、
これからどのような人事制度を構築していこうとお考えですか?

人材育成をするうえで、トップはもちろんですが、経営幹部だけでなく全社員運動で勉強をしていくことが必要だと感じ、次のような取り組みをしていこうと考えています。

@社内教育として「理念と経営」の勉強会

Aキャリアプランの見直し(毎年5月)
部門ごとに仕事の業務フローにプラス態度教育や、人間的な勉強を入れました。
研修社員さんの時期から、社内勉強を取入れました。役職者は、社内勉強会を毎月一回実施することがキャリアの条件となり、お互いが勉強をする仕組みにしました。また外部研修に参加することも条件に足しました。

B評価を加点式に。
上司が部下を援助や指導する項目を加えました。

C社内勉強会
自社によるマインド勉強会を階層別に実施し、参加することがキャリアの条件になっております。

D目標設定
会社の方針をきちんと伝える。年1回の経営計画書発表と振り返りをする。
そして、自分自身の目標や進捗も明確にしていく。

EPDCAサイクル
上記にあるようにPDCAサイクルが、どのように回っているかを面談などによって検証していく。

F面談
面談によって「Face to face」の関係をつくる
a)外的報酬:環境や設備を変え動機づける
b)内的報酬:仕事そのものが興味深く自分の成長に繋がる実感できるような業務設計やマネジメントをしていく。
c)コーチング:教える力よりも部下と一緒に答えを見出していく。
d)メンタリング:ストレスの反応を見きわめて社内鬱を出ないようにする。原因が心の外は我々が対処していき、内面部分はカウンセラーにゆだねていく。

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