Ｑ２．
当社の「人事セミナー」に参加された当時、どのような人事制度を採用していましたか。

各セクションにて業務フローを洗い出し、「できている」｢できていない｣を評価して人事評価として構築していましたが、実際に使えるところまでには到達できずじまいでした。

上司から見た評価で面談をし、最後に私が社員さんの働きを見て決定していました。どこが長けているかというよりも、人以上に頑張っている社員さんをキャリアアップしていました。

例えば、「残業を良くしている」、「自分の仕事が終われば、周りの仕事を手伝っている」、「朝早く出社して仕事に取り掛かる」、「無駄話が少なく一生懸命」、「動きが早く、敏速」、「価値観が近い人」。このような社員さんを高く評価していました。

Ｑ３．
当社の「人事セミナー」は、給与決定のためではなく、
人材育成のための人事制度を提唱していますが、この点についてどう感じましたか？

給与で社員さんを動機づけるのがベターのようですが、それだけではないと思いました。やはり、仕事の報酬よりも「やりがい」がその社員さんの仕事ぶりに現れ、その対価として給与が支払われるものだと再認識しました。

この研修を受講するまでは、昇給・賞与の基準や設定がなく支払っていましたが、村尾講師による説明で、昇給は「これから将来、会社にとって期待されていること」、賞与は「その期間の間で頑張った人に支払うもの」、を知りました。

ただ業績を上げる社員さんに対して昇給をするのではなく、人間力的な視点からも見て、この社員さんなら将来会社には必要不可欠だと、人材ではなく宝の人財に対して昇給があるのだと学びました。

そして成果の出せる人として、
�@どんなことでも興味・疑問をもつこと。だから気づきがある。
�A可能思考である。
�B深い分析と独自のアイデア、論理構築が出来る人。
�C努力・苦労ではなく、のめりこむ人。
�D小さな成功を積み重ねる人。
�E逃げない、避けない人。

このような人が会社には必要だと知りました。
また、社員さんを人材から人財になるように教育していくことが必要で、上司は部下を育てる能力が必要となるので、上司は部下以上に勉強が必要不可欠だと思いました。ここでの教育ですが、社員さんと共にの共育が必要であること。

マズローの５段階欲求説でいくと、今まではレベル４の「承認と尊敬の欲求」だったのが、現在はレベル５の「自己実現の欲求」に移ってきている。ということは給与的なことだけでなく、自由や個性、楽しみ、審美的欲求、心の豊かさ、自分自身を充実させる、などに重点が置かれていることも知りました。それぞれの人材を認める欲求を満たすことが必要な時代になってきたのだと思いました。

Ｑ４．
当社の「人事セミナー」に参加され、
貴社の人事制度にどのような課題・問題点があると感じましたか？

Ｑ５．
人事制度は永遠の課題と言えますが、
これからどのような人事制度を構築していこうとお考えですか？

Ｑ２．
当社の「人事セミナー」に参加された当時、どのような人事制度を採用していましたか。

Ｑ３．
当社の「人事セミナー」は、給与決定のためではなく、
人材育成のための人事制度を提唱していますが、この点についてどう感じましたか？

Ｑ４．
当社の「人事セミナー」に参加され、
貴社の人事制度にどのような課題・問題点があると感じましたか？

Ｑ５．
人事制度は永遠の課題と言えますが、
これからどのような人事制度を構築していこうとお考えですか？

Ｑ２．
当社の「人事セミナー」に参加された当時、どのような人事制度を採用していましたか。

技術のみでの評価をする人事評価制度をずっと使っていました。以前は私と幹部が一人いて、あとは皆作業員だったので、技術職の技術部分の評価で良かったわけです。ところが、今は管理だとか外部環境を考えていくと、そういうわけにはいかなくなりました。人間そのものの評価を給与に反映できるものがないと、腕だけよければ給料もらえる、という社員も出てきてしまいますからね。その辺が非常にあわなくなったのが事実です。

また、少しずつ自分達がやっている業務と評価に食い違いもでてきました。
例えば、採用地区が違うので東北・関東・福岡で採用となると、外部環境が違ってきます。また仕事の内容も「継手」と「起動」という全く異なる業種があり、その中で評価制度と給与制度が複雑になりました。業務が広がり、事業が全国的になることで地域差も出てきましたし、以前いなかった管理職も出来てきて、会社の成長と共に、今までの人事評価では全く間に合わなくなりました。
そこでもう一度全般的に見直していこう・・ということで人事セミナーに参加しました。

Ｑ３．
当社の「人事セミナー」は、給与決定のためではなく、
人材育成のための人事制度を提唱していますが、この点についてどう感じましたか？

人材育成の部分で、一番印象に残っているのが「スモールウィン」（小さなことでも自分達で工夫して上手くいった過程、小さな成功体験）ですね。僕のやり方はビジョンがあって理念があって計画があって・・上から落としていくやり方で、私にとっては具体的なものでしたが、社員から言わせると「大きすぎる、すぐに成果が出せるものじゃない」という意見だったのです。

「スモールウィン」というものは、頭にあったのですが、それを評価できていなかったのです。講師も日々の仕事は「スモールウィン」の積み重ねだからここを大切にしなさい、と講義の中で言っていました。そのことがとても印象に残っていたので、現在は会議の中で「スモールウィン」を発表する場を作ることで、皆で評価しあい、承認していける環境が出来ています。そしてその積み重ねが、いつか評価制度に繋がればいいなと思っています。

また、そのことで経営の中の一つを担っているという感覚が社員一人一人に芽生えてきているように思います。 この小さな日々の「スモールウィン」は、実はここに繋がっているんだ、という理論を伝えることで社員さん達は、よりそこを意識しながら動いているな、と思います。

Ｑ４．
当社の「人事セミナー」に参加され、
貴社の人事制度にどのような課題・問題点があると感じましたか？

Ｑ５．
人事制度は永遠の課題と言えますが、
これからどのような人事制度を構築していこうとお考えですか？

Ｑ２．
当社の「人事セミナー」に参加された当時、どのような人事制度を採用していましたか。

Ｑ３．
当社の「人事セミナー」は、給与決定のためではなく、
人材育成のための人事制度を提唱していますが、この点についてどう感じましたか？

Ｑ４．
当社の「人事セミナー」に参加され、
貴社の人事制度にどのような課題・問題点があると感じましたか？

Ｑ５．
人事制度は永遠の課題と言えますが、
これからどのような人事制度を構築していこうとお考えですか？

Ｑ２．
当社の「人事セミナー」に参加された当時、どのような人事制度を採用していましたか。

Ｑ３．
当社の「人事セミナー」は、給与決定のためではなく、
人材育成のための人事制度を提唱していますが、この点についてどう感じましたか？

Ｑ４．
当社の「人事セミナー」に参加され、
貴社の人事制度にどのような課題・問題点があると感じましたか？

人事制度（システム）への理解が低いことです。人事制度が、イコール賃金制度という考え方が強く、人財育成（教育）は別という捉え方が多かったです。人事システムが、４つのシステムのサイクルで回っているという認識が薄く、最近になって解りつつありますが、しっかりと解っているかと言えば疑問が残ります。

特に、それを理解させなければならない上位職者に、よく理解されていない面があるのも現状です。つまり、方針・目標を立てる「目標面談システム」、その方針・目標を管理し、達成度合を見る「評価面談システム」、その成果の達成度合を「賃金システム」で表し、その成果の達成度合を上げるために「教育システム」がありますが、自分達で成果をあげるために、自ら進んで学ぶという意識があった上で、人事システムが回っているという理解が不足していること、目標管理の意味が不足していることが課題です。

つまり、目標に基づいてマネジメントを効果的に行う制度であり、ＰＤＣＡサイクルを回す為のツールが、目標面談シートであるということです。また、ヒューマンスキルが弱いため、報告・連絡・相談も弱く、結果としてチームワークの弱さが生産性の低さとなっています。

職能教育がされておらず、戦略・戦術・戦闘が弱く、生産性も低くなっています。 専門知識や販売スキルといったテクニカルスキルも弱く、生産性は低いこともあげられます。

Ｑ５．
人事制度は永遠の課題と言えますが、
これからどのような人事制度を構築していこうとお考えですか？

４つのシステム（目標・評価・賃金・教育）がきちんと理解され、且つ、それが回ること。特に人財育成（教育システム）においては、循環型教育（アップルカレッジ）という、当社の教育体系を構築することにあり、上司が部下を教育し、その教育を受けた者が、さらに、その下を教育していくという循環型を築きあげることです。 教育する側のスキルをいかに上げていくか、どれだけ上げられるかで、下の者のレベルが決まり、それが生産性に反映するので、教育にどれだけこだわるかです。

価値観を共有する上での可能思考教育や理念研修、１３の徳目を利用した朝礼、「理念と経営」の勉強会を通じた教育、これらをバランスよく行う必要があります。

マナーや人間力を高める態度教育、専門性のアップや営業スキルを高める職能教育と実務教育を実施し、一人ひとりの能力を高め、さらなる目標設定をし、それを管理する能力も高め、生産性を上げることで、本人の自己実現達成に向かう賃金システムであり、さらに学び続けていくという教育システムのＰＤＣＡを回す人事制度（システム）として、運用され続けていくことを目指し制度を確立していきたいと考えています。

Ｑ２．
当社の「人事セミナー」に参加された当時、どのような人事制度を採用していましたか。

Ｑ３．
当社の「人事セミナー」は、給与決定のためではなく、
人材育成のための人事制度を提唱していますが、この点についてどう感じましたか？

今回のセミナーで「コンピテンシー」というお話が出てきましたが、どんな業種であっても良い会社づくりのためには「人材育成」を欠かすことは出来ません。そのためにコンピテンシーという概念はとても大切であり、人事を考える上で重要な概念であると学ぶことが出来ました。

社員さんが不満を抱えている原因の根本には、将来に対する漠然とした不安があるように思えます。会社がビジョンを掲げていても、社員さんにとっては日常の業務の忙しさや煩雑さに終われて、自分のビジョンと照らし合わせるような時間も無ければゆとりも無いという毎日です。

そういう状況を社長である私が理解し、話し合いの場を多く作り、社員さん個々人の良いところを認め、それぞれの将来像に期待していることをわかりやすく具体的に伝えていないからだということが今回のセミナーでわかりました。そして、そのことを具体的に社員さんに理解していただく手法の一つに人事制度があるということは大きな気づきです。

創業当事は採用においても、人手がほしいので紹介されたらすべて採用という状況でしたが、当社の価値観と合わずに多くの人が去っております。そういう状況の中で優秀な社員さんのみが残ってくれているのは、偶然とはいえ喜ばしいことですが、何時までもそういう社員さんに甘えているわけにもいきませんので、もっと社員さん自身が仕事を通して夢を持ち、その夢に向かって頑張れる環境づくりをしていかなければならないと感じております。

Ｑ４．
当社の「人事セミナー」に参加され、
貴社の人事制度にどのような課題・問題点があると感じましたか？

Ｑ５．
人事制度は永遠の課題と言えますが、
これからどのような人事制度を構築していこうとお考えですか？

今後の我が社にとって必要なことは、会社のビジョンに自分のビジョンを重ねて、将来への夢を持って充実した仕事が出来るようになるための人財育成です。

社員さんの自己実現が会社でのキャリア形成であり、そのキャリアがお客様や仲間の仕事に役に立っていると実感できている状況を感じられるようにすることです。そのことは、口で言ってもなかなか実感できていかないのが現実です。

したがって、それらの要素を上手く取り入れた人事制度が仕組みとしてあれば、こんないいことはありません。例えば給与一つとっても、能力や経験を反映していて生活が維持できるという基本線は必要ですが、期待値としての金額をしっかりと示すことができると社員さんのモチベーションは上がります。また、賞与などは業績の成果配分、つまり結果であるということが認識されると不平不満も少なくなるのではないでしょうか。

大事なのはその結果責任が明確になっていて、上司も部下も共通の認識を持てるような制度であれば申し分ないと思います。理想は、社員さんも社長も納得のいく制度であり、継続的に業績向上していくことのできる人事制度です。

そういう制度を作り上げるためには、これからも日創研さんに教えていただきながら、自社独自の人事制度を早く完成させていかなければならないと思っております。